企業(yè)應該選擇什么方案發(fā)放年終獎
時至歲末，相信很多HR朋友們，也都在策劃、思考2011年終獎的發(fā)放方法了。借此機會，不妨先對實踐中常見的幾種方法進行重新審視、思考和總結，陳其利弊，也許會有新的收獲。
為了方便陳述和分析，且先把判斷“年終發(fā)放方法”利弊的衡量標準確定如下：
1、公平公正性：
“民不患寡，而患不均”，這是年終獎發(fā)放最基礎的價值判斷標準，如處理不當，影響的絕對是大范圍的“軍心”��！
2、有效激勵性：
如何利用年終獎的發(fā)放讓貢獻優(yōu)異績效的員工得以償報，并繼續(xù)刺激員工在2012年繼續(xù)為企業(yè)貢獻優(yōu)異績效，這是年終獎方案必須思考的價值判斷標準。
方法一：十三薪或年底雙薪。
十三薪或年底雙薪，是目前很多企業(yè)都在普遍采用的方法。它的優(yōu)勢在于直接借助了員工薪酬體系本身的公平、公正性。薪酬本身也是既定事實，員工接受起來也有著相對完全的心理準備和預期，所以，相對而言，其公平公正性在很大程度上得以保障。同時，因為薪酬等級、職位等級、級差都是確定的，十三薪的方法也是執(zhí)行成本最低的方案。
但是，十三薪的方案也有其不足之處，具體如下：
1、就年終獎和薪酬制度的關系來看，年終獎也承載著修正薪酬制度本身可能存在不公的作用，而十三薪的年終獎方案則使得其不再具備這種功能。所以，在公平公正性上，這種方案是有漏洞和缺陷的。
2、就有效激勵性而言此種方式也有缺陷，比如：對于職級略低，但年度內作出較大貢獻的員工而言，該方案就不能很好的體現(xiàn)和償報這類追求進步、努力工作的員工。對于級別較高，但年度內工作表現(xiàn)一般的員工，也沒有體現(xiàn)相應的刺激。
3、十三薪也沒有和企業(yè)實際的整體績效掛鉤，企業(yè)經營業(yè)績的好壞，與大家年終拿多少錢也沒有關系，那如何指望該種年終獎的方案可以刺激員工來年繼續(xù)努力貢獻優(yōu)質績效呢？
4、關鍵崗位滿足性也有不足。就關鍵崗位員工而言，他們在年終獎上，也沒有感受到和其他員工有什么不同，公司是否對他們一年貢獻的做出了認可，滿足性一般。
5、過程增值的可植入性也不足。很多企業(yè)的十三薪就是在發(fā)放12月工資的時候，一并發(fā)放了之。施行幾年后，員工會潛移默化的感覺，這其實就是“工資”，而不是公司對其一年貢獻的“額外獎勵”。所以，單純十三薪的年終獎方案，長久來看，是一種過程貶值而非增值的方案。
方法二：年終超額獎
這種方法簡單的說，只要是公司年終超額完成任務了，那么就會按照超額的比例拿出一部分獎金來獎勵員工。當然，如果沒有完成的話，那么年終獎也就無從談起。所以，這種方法不但解決了怎么發(fā)、發(fā)多少的問題，還解決了到底該不該發(fā)的問題。具體分析如下：
1、在公平公正性上，只要公司完成了任務，大家都會分到一杯羹，共享發(fā)展成果。如果公司沒有完成任務，作為企業(yè)人，誰都沒有額外獎勵，共擔企業(yè)風險，可讓大家把注意力從個體差異上轉移到公司整體的業(yè)績上來。這樣，大家公平公正感會有明顯改善和增強。不過，在具體超額獎的發(fā)放額度上也還需要企業(yè)HR進行策劃和斟酌，以確保公平公正性。
2、在有效激勵性上，將個體利益和公司利益聯(lián)系在了一起，可以對員工持續(xù)的優(yōu)質績效貢獻產生一定的激勵性。不足之處在于，員工的個人整體與企業(yè)的整體利益掛了鉤，這就無法很好地區(qū)分個體間的差異化。
3、關鍵崗位滿足性上，因無法很好地區(qū)分個體間的差異化，所以，關鍵崗位滿足性很容易被忽視，滿足性一般。
4、過程增值的可植入性上，該方法卻是大有可為的。比如，利用年會，在年會上頒發(fā)超額獎，除了貨幣外，燈光、掌聲、領導的頒獎、合影留念等等，都會讓員工留下良好的、難忘的記憶。
方法三：直接和年終績效考核成績掛鉤的績效獎金
這種方法，也是很多企業(yè)采用或追求的形式。這種方式的成敗直接取決于該公司的績效考核體系是否成功。
方法四：總經理獎勵基金
這是一種以公司CEO或更高級別機構的名義，向目標員工發(fā)放獎勵的方式。這種方法可以對關鍵崗位員工的滿足性上予以很好地支持和滿足。關鍵崗位員工往往可以在得到一筆額外獎金后，還獲得公司CEO或更高級別機構的正式認可和承認，這對激發(fā)關鍵崗位員工的“士為知己者死”的豪情有很大的激勵作用。所以，該方法往往用作一般年終獎勵方案的補充方案。
值得一提的是，在對關鍵崗位的定義及具體的表現(xiàn)方式上，企業(yè)HR要慎重和斟酌。一旦有的員工在心態(tài)上認為在本崗位上已經表現(xiàn)很好，且不可或缺，而這種殊榮沒有將其列入的話，也會導致該批員工的滿意度下降。
